Dans un texte récent, The Economist s’en prenait à l’excès de collaboration qu’on trouverait au sein des entreprises, notamment dans la fort mal nommée économie du savoir. S’appuyant sur un numéro de la Harvard Business Review et sur un bouquin de Carl Newport, l’auteur arrive à l’étonnante conclusion que de harceler les employé·e·s avec des apps collaboratives et de remplir leur journée de réunion nuirait à leur travail. La lecture du célèbre magazine britannique nous renverse une fois de plus par sa clairvoyance.
Résumons l’argument. Depuis des années, nous dit-on, on nous rebat les oreilles avec l’idée de collaboration. L’idée que les gens doivent collaborer est bonne nous assure The Economist (qui en a déjà fait la promotion auparavant – et pas juste une fois – alors faut se garder une petite gêne), mais n’exagérons quand même pas, on paie les gens pour travailler, pas pour jaser. Reprenant alors la chansonnette si populaire chez les esprits chagrins d’une société où nous n’aurions plus le temps pour réfléchir, The Economist propose plutôt de prendre le précieux temps perdu à chatter sur Slack à penser. Donner du temps aux gens pour se concentrer sur leur tâche principale et pour avoir de nouvelles idées, plutôt que d’être constamment distraits par des collègues dans ces bureaux modernes à espace ouvert. De toute façon, il vaut mieux se concentrer sur une chose à la fois, car on perd beaucoup de temps à essayer de faire beaucoup de choses en même temps (sujet qu’on peut approfondir en lisant cet article d’un collègue de HEC Montréal ou celui-ci sur l’attention résiduelle ou ce résumé du Daily Mail).
Il est peut-être temps de rappeler un élément essentiel que The Economist omet de son analyse : l’entreprise privée n’est pas fondée sur la collaboration, elle est fondée sur la direction hiérarchique. On peut remplir tous les téléphones portables de tous les créatifs du monde d’applications de discussion instantanée, tout le monde, in fine, sait qui est le boss. Dans le royaume magique de la collaboration où le patron vient vous consulter sur les décisions à prendre, tout le monde a déjà vécu ce moment où, de façon arbitraire, un seul individu prend finalement une décision qui va à l’encontre de ce que tout le monde trouve le plus intéressant. Après tous les guili-guili et les « j’ai fait des biscuits en fin de semaine, je me suis dit que ça vous ferait plaisir d’en avoir », le patron révèle son vrai visage : il prend des décisions unilatérales. Une chance d’ailleurs, pourrait-on affirmer, sinon on se demande à quoi il sert (il y a quand même des gens spécialisés dans la fabrication de biscuits, au besoin).
Tout le fatras collaboratif sert donc soit de décoration, soit d’opportunité pour les gens qui ne veulent pas faire leurs tâches – souvent parce que leur travail est aliénant – à s’en passer pendant un temps. En effet, The Economist a raison, cette collaboration artificielle, ce vaudeville de la coopération, n’a pas beaucoup d’avantages, mais c’est précisément parce qu’il est artificiel. Quand des travailleurs et travailleuses font le travail qu’ils aiment, peuvent s’organiser démocratiquement, ont un impact direct sur ce dont leur journée a l’air et bénéficient autant que tout le monde de l’avancée de leur organisation, la collaboration n’est pas quelque chose qui est en quantité suffisante ou insuffisante, c’est quelque chose qui advient tout simplement. On collabore parce que c’est alors la seule façon de faire.
Cette façon de s’organiser d’ailleurs, l’entreprise privée hiérarchique tente souvent de la singer. Constatant que les seules motivations exogènes (le salaire, les bonis, les cadeaux) sont insuffisantes à maintenir l’enthousiasme au travail, elle essaie de créer des motivations endogènes (l’envie d’accomplir ses tâches, le goût du travail bien fait, le sentiment de faire quelque chose de pertinent) avec une série d’imitations de l’entreprise collective et démocratique. Si on voulait profiter au maximum des talents de tout le monde, on irait puiser dans la capacité d’auto-organisation des gens et dans leur volonté de concevoir, de lancer, d’organiser et de consolider des organisations qui leur appartiennent.
